Trong năm 2025, tôi đã chia sẻ về ba vấn đề cần lưu tâm trong lĩnh vực quản lý rủi ro. Đó là rủi ro đối tác trong một thế giới bất ổn, tác động của biến động tỷ giá và tầm quan trọng của quản trị và văn hóa doanh nghiệp.
Bất ổn là rủi ro lớn nhất năm 2025
Khi nhìn lại một năm vừa qua, có thể thấy 2025 là một năm mà sự bất ổn đã trở thành rủi ro lớn nhất. Mặc dù các kịch bản chi tiết mà tôi nhắc tới có thể đã không diễn ra đúng như kỳ vọng nhưng xu hướng nói chung vẫn chính xác.
Bài học cốt lõi từ năm 2025 không phải là về dự báo mà là sự chuẩn bị, làm thế nào các tổ chức xác định rủi ro, xây dựng khuôn khổ quản trị hiệu quả và kiểm tra các giả định. Điều này trở nên đặc biệt quan trọng khi cần đưa ra quyết định nhanh chóng trong bối cảnh không có đủ dữ kiện hoặc thông tin liên tục thay đổi.
Những rủi ro tôi liệt kê năm trước vẫn còn đó. Một loạt sự kiện diễn ra trong tháng 3 cho thấy những biến động xảy ra bên kia bán cầu có thể ngay lập tức ảnh hưởng đến Việt Nam. Báo chí tập trung nói về giá dầu, khiến người dân đổ xô đến các trạm xăng. Chúng ta sẽ còn chứng kiến tác động dây chuyền lan tỏa đến nhiều lĩnh vực.
Các hãng hàng không và vận tải biển đưa ra cảnh báo về khả năng tăng giá. Trung Đông là nơi cung cấp phân bón đầu vào quan trọng và các báo cáo cho thấy giá urê đã tăng mạnh trong tuần đầu tiên của tháng Ba. Giá nhôm tăng 7% chỉ trong vòng một tuần và đạt 3.5000 USD/tấn, cao nhất trong vòng 4 năm trở lại đây.Các nhà lập pháp Hàn Quốc nhấn mạnh rằng việc phụ thuộc vào nguồn cung helium từ Trung Đông có thể gây ảnh hưởng đến ngành sản xuất chất bán dẫn.
Năm ngoái tôi có nêu bật tầm quan trọng của việc quản trị và hệ thống những việc cần làm để có thể đánh giá toàn diện tình hình khi thách thức phát sinh.
Điều quan trọng là nếu chỉ riêng danh sách này thôi thì chưa đủ. Tư duy phản biện vẫn đóng một vai trò tiên quyết. Quản trị và danh sách những việc cần làm cung cấp cho chúng ta một khung hành động nhất quán để đưa ra đánh giá tình hình toàn diện. Những khung hành động này giúp chúng ta có cách tiếp cận nhất quán để đối phó với phần lớn các rủi ro. Nhưng trong thực tế, chính năng lực cá nhân là yếu tố giúp tìm ra những điểm mù mà một khung hành động có thể bỏ lỡ và giúp các tổ chức chuẩn bị cho những gì sắp diễn ra.
Khuyến nghị cho 2026
Thông qua chia sẻ từ những đồng nghiệp cùng ngành đang công tác tại những ngân hàng khác, ông Trần Phương, Phó Tổng Giám đốc, BIDV và ông Tống Trần Hiếu, Trưởng phòng Quản lý rủi ro tích hợp, Vietcombank, tôi rút ra ba vấn đề chính nổi bật đáng lưu ý với các tổ chức trong thời gian sắp tới.
Đầu tiên, hãy chủ động dành thời gian nắm bắt các xu hướng mới.
Khi có nhiều thứ cần quan tâm, chúng ta dễ có xu hướng tập trung vào các rủi ro đã biết và áp lực trước mắt. Tuy nhiên, nhiều diễn biến có khả năng gây gián đoạn nhất lại bắt nguồn từ những chỗ ít ai chú ý. Nguyên tắc thiết yếu là phải liên tục quan sát và duy trì óc tò mò. Trong bối cảnh biến động địa chính trị ngày càng tăng, chúng ta có thể thấy việc sắp xếp lại và đa dạng hóa chuỗi cung ứng đang đem lại những thử thách và cả những cơ hội mới.
Thứ hai, hãy ưu tiên hành động và kết nối.
Việc xác định rủi ro sẽ không mấy giá trị nếu thiếu bước triển khai. Phân định rõ ràng trách nhiệm, báo cáo kịp thời và hợp tác liên phòng ban cũng quan trọng không kém chiều sâu về phân tích trong việc xây dựng khả năng phòng chống. Rủi ro nên được đánh giá trong tổng thể hệ thống, chứ không phải riêng lẻ.
Thứ ba, củng cố quản trị và quản lý rủi ro thông qua tư duy đa dạng và chủ động khuyến khích tư duy phản biện.
Văn hóa quản trị rủi ro mạnh mẽ có đặc trưng là mọi người đặt câu hỏi, phản biện và cởi mở với các quan điểm khác nhau. Ai sẽ phản biện các giả định của bạn? Ai sẽ mang đến một góc nhìn khác vốn được định hình bởi kinh nghiệm khác? Làm sao để đảm bảo khuyến khích và thực thi quan điểm của các đồng nghiệp ở bộ phận kinh doanh? Chúng ta đánh giá đối chiếu hiệu quả đến mức nào khi phát hiện các vấn đề trong tổ chức hoặc đâu đó trên thị trường? Mặc dù bộ phận quản lý rủi ro thường đóng vai trò trung tâm trong quá trình này nhưng việc phản biện hiệu quả không nên chỉ đến từ họ. Tương tự, bộ phận quản lý rủi ro được hưởng lợi từ những hiểu biết sâu sắc trong toàn tổ chức, giúp họ hỗ trợ tăng trưởng bền vững thay vì bị nhìn nhận là một bộ phận chỉ biết từ chối.
Douglas Matheson (Giám đốc cấp cao Quản lý rủi ro tín dụng và Tuân thủ, HSBC Việt Nam)
